Managementansatz

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Strategisches Management

Das strategische Management, welches bis auf Projektebene durchgereicht werden muss, ist seinerseits wieder ein vernetztes System, bestehend aus den Elementen (Projekt-)Auftrag, (Projekt-) Durchführung, (Projekt-)Information, (Projekt-)Organisation mit den Einflussfaktoren Projektumfeld, Methodik und Psychologie. Projektmanagement wird am effektivsten bei zeitlich begrenzten Aufgaben eingesetzt, trotzdem kann es unter bestimmten Bedingungen auch für Dauerprojekte (Rahmenprogramme = langfristige Strategieprogramme) eingesetzt werden. Es dient dabei als Motor zur Aufrechterhaltung des Regelkreises und als Katalysator zur Zustandsverbesserung des Systems.

Strategisches (Projekt-) Managementsystem als Motor und Katalysator zur Bearbeitung eines Programmes oder Projektes, Fleischhacker, E, 1994
Abb 1: Kausalkettenentwicklung zur Erreichung der Zielkonvergenz (Zielstabilisierung) aus dem laufenden "Balanced Scorecard Prozesses" gemäß Methodischem Problemlösungsansatz nach E. Fleischhacker (1994)
Beispiel Zuordnung der systemischen Wachstumsfunktionen zur Eenrgiebedarfsentwicklung
Umsetzungsbeispiel Green Energy Center Europe

Projektauftrag

Im Projektauftrag werden die Ziele sowie die Randbedingungen definiert. Verantwortlich dafür ist der Auftraggeber. Alle Maßnahmen und Aktivitäten im Konzept müssen sich an diesen Vorgaben orientieren. Der in der Abbildung dargestellte Projektauftrag stammt beispielhaft aus der Bearbeitung des Tiroler Wasserwirschaftskonzeptes 1997.

Projektdurchführung

In der Projektdurchführung werden eine Reihe von zeitlich begrenzten Umsetzungsprojekten gleichzeitig verfolgt. Das Strategieprogramm wird in überblickbare ein- bis dreijährige Projektabschnitte mit Schwerpunktthemen zerlegt. Die Projektdauer der Umsetzungsprojekte folgt ebenfalls diesem Rhythmus. Der erste Projektabschnitt kann dabei im Zeichen der Nachkonstruktion des Systems mit gleichzeitiger Aufarbeitung des vorhandenen Expertenwissens und der vorhandenen Informationen (Untersuchungen, Projekte, Veröffentlichungen, Literate) stehen. Die darauf aufbauende Systemanalyse ergibt einen umfangreichen Maßnahmenkatalog, aus dem für den zweiten Projektabschnitt z.B. wesentliche Grundlagenerhebungsprojekte abgeleitet werden können. Im Rahmen des Wasserwirtschaftskonzeptes für Tirol waren dies beispielsweise ein landesweiter Quellkataster, ein Grundwasserkataster sowie Großraum- und Großquellenhydrogeologieprojekte zur Erforschung des Wasserdargebotes. Die Umsetzung der beliebig fortsetzbaren Schwerpunktthemen kann methodisch z.B. in mehreren Entwicklungsphasen erfolgen: In Phase 1 werden z.B. alle für das Thema erforderlichen Grundlagen erarbeitet. Zu diesem Zeitpunkt besteht eine Ausstiegsmöglichkeit (SOLL-Bruchstelle) für den Auftraggeber (Investor). Wenn die Weiterführung und Aktualisierung dieser Grundlagen nicht vom Auftraggeber selbsttätig erfolgen kann, wird in der Phase 2 die Eingliederung der Grundlagenprojekte in das Logistiksystem vorgenommen. Kapazitätsengpässe, fehlende Werkzeuge oder vorübergehend noch immer nicht definiertes unternehmerisches Interesse können es notwendig machen, dass in einer Phase 3 auch die Realisierung von Projekten noch im Rahmen eines Projektmanagements erfolgen muss.

(Projekt-) Organisation

Multidisziplinäre Aufgabenstellungen erfordern Projektpartner, welche gemeinsame Sache machen, eine Allianz aufbauen, pflegen und aufrechterhalten. Für die Bearbeitung des Tiroler Wasserwirtschaftskonzeptes in den 90er Jahren wurde dafür das Tiroler Kooperationsmodell eingerichtet, welches Experten der Landesverwaltung und der landeseigenen - privatwirtschaftlich organisierten - Wasserkraftwerksgesellschaft vereinigt hat. Mit diesem Modell konnte sehr rasch eine große Zahl von beitragsfähigen Kräften für die Konzepterstellung und -Umsetzung mobilisiert werden. Ausgehend von dieser impulsgebenden Basis konnten zunehmend auch externe Expertengruppen (Universitätsinstitute, Forschungsgesellschafien, Planungsbüros, Untersuchungsanstalten) integriert werden. Zur Projektabwicklung gab es kleine personenbezogene Projektteams, bestehend aus einem Projektbeauftragten der Landesregierung, einem Projektleiter und einer Reihe von Expertengruppen. Diese haben im Sinne einer Matrixorganisation auf die vorhandenen Ressourcen ihrer Stammhäuser zurückgegriffen.

Informationswesen

Das projektinterne Informationswesen muss unbürokratisch und direkt sein, Informationen müssen als Holschuld betrachtet werden. Multidisziplinäre Projektabstimmungen können mittels zeitadäquater elektronischer Kommunikationsmittel unterstützt werden. Ergebnisorientierte Besprechungen sind nur mit maximal 3 bis 4 Besprechungsteilnehmem effizient. Für das projektexterne Informationswesen sind zielgruppenspezifische Projektberichte zu verfassen. Laufende Beiträge in Mitarbeiter-, Organzeitschriften, Wanderausstellungen, Vortrags-, Präsentationsveranstaltungen und Presseunterlagen müssen die Information nach außen ergänzen.

Einfluß Projektumfeld

Durch ein integratives Kooperationsmodell können viele Interessensträger des Projektumfeldes (Politik, Verwaltung, Unternehmen) entsprechend ihrer Verantwortung im Tagesgeschäft in die Projekt- und Ergebnisverantwortung miteinbezogen werden, so daß es zu beachtlichen Synergieeffekten und hohen Akzeptanzraten kommt.

Einfluß Psychologie

Für die Mitarbeit an den Projekten ist ein hohes Maß an Selbstmotivation erforderlich, um zu einer beitragsfähigen Kraft zu werden. Jeder einzelne Projektmitarbeiter muss dazu noch die Interessen seiner vorgesetzten Dienststelle vertreten und trägt somit eine große persönliche Verantwortung. In der Regel widerspricht dies aber wiederum dem anerzogenen Dienststellendenken. Dem Vorteil, flexibel arbeiten zu können, steht die ständige Gefahr gegenüber, von der eigenen Dienststelle bewußt oder unbewußt ausgegrenzt zu werden. Dies kann am Selbstmotivationsvermögen nagen und zur projektgefährdenden Verdrossenheit fuhren. Für Dauerprojekte, wie Rahmenkonzepte, ist dies eine Überlebensfrage.

Einfluß Methodik

Der dynamische Konzeptansatz führt zu einer ständigen Erweiterung der Wissensbasis und einer rasch wachsenden Datenmenge. Dadurch müssen beispielsweise der inhaltliche Aufbau von Datenbanken und die Verarbeitung großer Datenmengen parallel erfolgen. Die Übersicht über die Daten und die Datenstruktur sowie die Austauschbarkeit mit verschiedensten Partnern (Verbreitbarkeit komplexer Zusammenhänge im Sinne der Kausalkettenmethode (Beschreibungsformen, Wortbilder, Grafiken)) müssen jederzeit gegeben sein. Meist sind die vorhandenen Daten sehr unterschiedlich strukturiert und vielfach nicht in digitaler Form vorliegend. Ein integriertes Datenverarbeitungsmodell kann die EDV-Simulation methodisch unterstützen. Zunächst werden Expertenwissen und vorhandene Informationen (z.B. Literate, Untersuchungen, Messreihen, Katasterdaten) in Arbeitsdatenbanken gesammelt, systematisiert und mit PC-Standardwerkzeugen tabellarisch, listenformig, grafisch und geografisch ausgewertet. Auf der damit gewonnenen Transparenz hinsichtlich Struktur und Inhalt der Daten kann ein fundiertes Datenmodell aufgebaut werden. Erst dann ist es sinnvoll, professionelle Anwenderdatenbanken mit festgelegten Verantwortlichkeiten und Datenschutzoptionen zu realisieren und satandardisierte - strategiebezogene - Auswertungen für den Verbreitungsprozess (Disseminationprozess) durchzuführen (siehe Strategiegrafikmethode).